할말 14호 - 직무평가 후 성과급제, 직급호봉제로!

 

인사평가, 직무분석 후 호봉체계를 성과급이나 직급호봉제로!

새로운 인사평가제도와 ‘개인별 직무분석’를 하는 이유는 ‘비용절감’, ‘인건비 축소’!!

근속 년차	5년차     미만	5~10년차 미만	10~15년차  미만	15~20년차  만	20년차 이상
목표 수익	0000원	0000원	0000원	0000원	0000원
실 수익 (직무가치)	0000원	0000원	0000원	0000원	0000원
수익 합계	0000원	0000원	0000원	0000원	0000원
인건비	0000원	0000원	0000원	0000원	0000원
재료비, 시설비, 관리비 등 제반 비용(표준원가)	0000원	0000원	0000원	0000원	0000원
비용 합계	0000원	0000원	0000원	0000원	0000원
합계 (수익-비용)	?	?	?	?	?

어느 기업이던 새롭게 인사평가제도와 직무분석을 하는 이유는, 조직에 활력을 불어넣겠다는 의도이다. 당연히 기업의 입장에서야, 생산성(수익)을 높이기 위한 활력이며 그것을 얻기 위한 방법은 직원들에게 긴장감을 주는 것이다.

가령, 의료기술직종에 대해 근속년수(5년, 10년차, 15년차 등)별로 하는 직무를 분석하고 해당 년차가 생산하는 수익을 계산한다고 하자. 제품을 생산하는 것이 아니기 때문에, 우리가 창출하는 수익을 명쾌하게 숫자로 산출하는 것은 불가능하다. 하지만, 각 파트별 검사건수를 계산하고 각 근속년차의 비중을 계산해서 결과치는 나온다. 그리고 해당 근속년차의 인건비를 중심으로 검사에 필요한 재료비, 시설비용, 관리비 등 비용을 매긴다고 하자. 병원의 특성상, 어느 한 개인이 모든 일을 완료하는 것이 아니기 때문에 표준원가와 수익은 비슷하며 가장 큰 차이는 ‘인건비’일 것이다. 당연히, 결과는 ❶창출하는 수익에 맞게 인건비를 상승해서 성과별로 지급하자거나 ❷ 목표 수익에 미달하는 년차에 대해, 인건비를 축소하자는 것으로 결론맺는다. 또한, ‘근속년차’ 뿐만 아니라, 더 넓게는 각 진료과별로, 직종별로, 부서별로든 얼마든지 가능하다. 의료원은 ‘목표하는 결과를 도출하기 위해’ 수없이 많은 분석을 할 것이다. 

의료원 왈, 근속에 따라서 호봉 차이가 큰 것이 불합리하다?!

의료원이 인건비를 더 많이 지급하기 위해서, 삼일회계법인이라는 곳에 수 억원의 컨설팅 비용을 지급하는 짓은 안하지 않겠는가? 당연히 인건비를 축소할 것이며, 의료원은 인건비 축소방향을 크게 두 가지로 보고 있다.

 

❶	의료원 전체 인건비는 그대로, 하지만 서로 경쟁하는 직원들 간에 ‘나눠먹기’를 시킨다.
	또는 직원들 경쟁 속에서 단계적으로, 인건비 파이 자체를 축소한다.

평가를 통해 한편으로 능력 있으면 올라갈 수 있다는 직급상승이라는 희망을 주면서 파이는 키우지 않거나, 파이를 감소시키면서 내부 직원간 경쟁을 통해 임금을 상승시키지 않는 방식이다. 컨설팅 할 때마다 업체에서 하는 말이 있다. 하는 일에 비해 많이 받아가는 사람들이 있다. 실제 하는 일은 비슷한데 돈만 많이 타가는 고호봉자에 대한 말이 직원내에서도 나오는 상황이다. 하지만 그것이 현실로 다가 올 것을 생각해 보자. 그럼 고호봉자들은 매 평가시 하위평가를 줘서 내보내야 하는 것인가? 의료원에서는 경영논리 속에서 5년 이상자나 10년 이상자나 업무 성과를 내는 것은 비슷한데 임금에 차이가 있는 것은 불합리하다고 보고 있다. 당연히 평가 방식은 상대평가 일 것이며, 매해 5%, 10%에 해당하는 인원은 하위평가로 내보내게 되는 것이다.  근속년차가 낮거나 능력이 있어도! 화살은 피해가지 않는다! 부메랑이 될 것이 뻔하지 않는가!

또한, 우리 업무가 성과를 비교하기 쉽지 않기 때문에 각종 평가라는 이름하에 업무외의 것을 강요할 것이다. 사무용품을 비롯한 물자절약, 수도․전기 요금 절약을 위해 부서 및 자신은 구체적으로 활동한 내용 보고서 작성, 외래 예약 부도율을 낮추기 위한 통화률 높이기, 예약 전화 올 경우 직접 방문으로 이어지도록 전화 응대 잘하기, 환자 대기시간을 줄이기 위해 빨리 응대하기(실제 의사가 어떻게 환자를 보는가나 환자 상태에 따라 진료를 보는 시간에 따른 부분이지만 이것도 나의 평가에 들어갈 수 밖에 없다), 각종 검사 및 시술 기록 통계 및 비교 보고서 작성 등 아마 현재 수행하고 있는 업무보다 더 한 것을 하라고 요구해 올 것이고 우리는 그 평가를 받기 위해서는 군소리를 못하고 따라 할 수 밖에 없다.

‘고객평가’를 받아야하는 스트레스 또한 심각하다. ‘모니터링’을 통해서 ‘삼진아웃’을 당할지도 모른다!

또한 고객들에게 평가를 잘 받아야 하지만 같은 톤과 같은 이야기를 하더라도 받아들이는 고객에 따라 반응은 천지차이이다. 인력은 없고 할 일은 갈수록 쌓인 상태에서 고객과 부딪혔을때 지금도 무조건적인 잘못과 보고서를 작성하는데 이제 이것이 평가로 다가와 더 나를 옭죄어 온다. 거기다 고객의 대부분 요구는 의사와 관계있는 일이 많고 우리 스스로 처리하지 못하는 경우도 많다. 하지만 이 부분에 관해서도 우리가 고객의 불만을 듣고 나쁜 평가를 받을 수 있는 것이다. 거기다 고객접점부서가 아닌 부서의 경우 예를 들어 시설팀을 보자. 어떻게 고객 평가를 들을 수 있나? 연세의료원의 경우 고객카드를 받기 위해 직원 가족이나 친인척 입원시 개별 부탁을 한다고 한다. 또는 민간서비스업종에서 흔히 하듯이, ‘모니터링제’를 실시할 것이다. 환자로 위장한 사람이 직원들에게 불평․불만을 털어놓고 반응을 평가하는 것이다. 비정규직 문제로 떠들썩했던, 이랜드에서는 ‘모니터링’을 통해, 3번 불친절 점수를 맞으면 해고시켰다. 일명 ‘삼진 아웃제!’ 이래저래 평가라는 명목하에 현재의 연공서열시 호봉체계의 근간을 흔들려고 할 것이다.


 

‘직무가치’라는 허울을 씌어서 용역화, 외주화 등 비정규직으로 전환하여 인건비 절감

직무분석을 통해-그간 우리는 직무매트리스, 직무기술서등을 작성함- 직무가치를 따지고 그 가치에 따라 정규직 업무와 비정규직 업무를 구분하는 방식이다. 물론 이 구분은 철저히 경영논리로 행해진다. 이번 인사제도 개편안을 보면 간호조무사와 일반업무직은 평가대상에 속해 있지 않다. 평가대상에 속해있지 않을 뿐만 아니라, 직급을 어떻게 적용할지도 나와있지 않다. 가량, 호봉에 따라, 자동적으로 직급이 상승된다는 등 기본적인 내용조차 없다.

이유는 간단하다. 매 교섭때마다 얘기했듯이, 창출하는 수익에 비해 비용부담이 많다는 것이다. 즉, ‘직무가치’가 낮다는 것이며, 인사평가를 하고 직급을 부여해서 신분상승이라는 사탕발림으로 유인할 필요도 없다는 것이다. 어떻게해서든, 간호조무사와 일반업무직 T/O는 줄여나가겠다는 것이다. 가령, 이번 ICU업무원이 2명 사직하면서, 병동 딜리버리 업무를 하고 있던 조합원 2명을 ICU에 채웠다. 그리고 딜리버리 업무에는 비정규직을 고용했다. 사직자리만 있으면, 기존 정규직인원을 채우고 ‘특정업무 전체를 비정규직화’ 시키고 정규직 T/O 자체를 줄이고 있는 것이다. 즉, 단계적으로 외주화하거나 용역화하려는 것이다. 현재 보훈병원은 이러한 움직임을 가장 선두에서 진행하고 있다.

보훈병원 ‘연봉제 도입’,‘ 영양팀, 간호조무사, 이송, 경비, 교환, 정신과 보호사 등 383명 감원’

현재 보훈병원은 2007년 BSC(균형성과지표) 보고서가 나온 이후 어떤 모습인가? 2009년 4월 1일자로 연봉제 도입과 10% 인원감축이 이사회를 통과해서 383명의 직제를 없앴다. 즉 정규직 정원TO를 없앤 것이다. 정원 책정이 되어 있지 않으니 정부로부터 그와 관련된 예산도 탈 수 없는 상황이다. 업무는 사라지지 않았는데 직제가 없으니 비정규직이거나 외주용역으로 전환할 수밖에 없다.

현재 보훈병원의 상황 : 영양팀 정규직 40명, 비정규직 20명이 근무하고 있는데 정규직 40명의 직제를 없앤 상황이므로 정규직은 사직하거나 비정규직으로 계약하거나 외주 용역업체를 끼고 들어와야 되는 상황, 보훈 서울병원의 경우 간호조무사 직제를 모두 없앤 상황, 주로 외래업무를 보았는데 이런 경우 간호조무사 직종이 사라졌기 때문에 사직하거나 외주업체를 통해 파견근로를 하거나 직종을 변경하여 신규 채용 되어야 하는 상황. 간호기능직(이송, 경비, 운전, 교환, 세탁, 안내, 정신과 보호사)의 직제도 없애서 마찬가지로 사직하거나 비정규직으로 변경되어야 하는 상황, 즉 각 부서의 인원을 10% 감축한 것이 아니라 부서를 통제로 날리는 방식으로 정원 감축을 단행했다.