자존감과 자부심 넘치는
❻ 고대의료원의 조직문화가 변해야 한다.
조직의 발전은 몇몇 사람들이 아니라
고대의료원 조직문화
무엇이 문제인가!!
노동조합은 기간 고대의료원의 발전으로 의료서비스의 질을 높이자며 ❶~❺까지 시리즈로 나간 바 있다. 이제 시리즈의 마지막으로 고대의료원 조직문화에 대해서 말하고자 한다. 조직문화는 모든 조직 발전의 기본으로 아주 중요하기 때문이다.
조직의 발전은 조직의 활성화 정도에 따라 다르다. 조직의 활성화는 몇몇의 머리로 움직이는 것이 아니라 직원들의 자발적인 참여가 절대적인 것이다.
제조업의 기술개발이 현장에서 만드는 사람들의 의견이 제일 중요한 것처럼, 서비스를 직접 담당하는 병원은 직접 현장에서 일하는 사람들의 의견이 더욱더 중요하다 할 수 있다. 현장에서 직접 느끼는 직원들의 생각들은 곧 고대의료원만의 참신한 운영방식으로 이어질 수 있으며 병원이라는 사업이 ‘인력이 반 이상’이라는 말도 있듯이 어떻게 직원들이 능력을 발휘하고 또한 발휘할 수 있는 조건을 어떻게 만드느냐에 따라 고대의료원의 발전정도는 결정될 것이다.
고대의료원 조직문화의 현실
“나는 잘하는데 부하직원이 안 따라줘서 이렇다” “의사는 잘하는데 나머지 직종들이 임금을 많이 받아가서 그렇다” “우리 직종은 잘하는데 다른 직종이 문제가 있어서 그렇다” “노동조합이 파업을 일삼아서 그렇다”
이런 말들이 고대의료원 조직에서 맴돌고 있다. 과연 이런 이유로 고대의료원의 발전은 없는 것일까!! 그렇지 않다. 고대의료원은 윗분들이 주도하는 조직문화는 경직되어 있으면서 조직활성화가 이루어지지 않는다고 직원들의 경직성을 탓하며, 이것을 1~2일의 외부교육으로 해결하려는 발상이 기본이다. 이는 한마음 교육을 통해 애사심을 주입하고 주인의식을 강화시키려 한다.
기본 고대의료원 자체가 애사심과 주인의식을 북돋아주는 조직문화와 조직시스템이 없는데 1~2일의 한마음 교육만으로 바뀔 수 있을까!! 고대의료원의 조직문화는 지배와 통제만이 있을 뿐이다. 이런 방식만으로는 훌륭한 강의를 듣는다고 조직의 활성화를 절대 이룰 수 없다.
노동조합은 하나씩 하나씩 고대의료원의 조직문화에 대해 비판하고자 한다.
비젼 선포식, 누구의 비젼선포식인가?
의료원은 때마다 비젼선포식을 한다. 비젼선포식을 하면 무엇하랴!
비젼선포식의 내용은 뻔하다. 민족을 대표할 수 있는 병원이 되자! 그러기에 현재 빅4 혹은 빅5를 넘어설 수 있는 병원이 되자 할 터인데... 과연 그것이 현장에서 직접 환자들 대면하고 음식을 만들고 시설물을 관리하는 직원들에게까지 파급되고 있는지 진정으로 묻고 싶다.
고대의료원은 분명 현장에 있는 직원들까지 비젼을 제시하고자 부서에서는 목표에 의한 관리 즉 MBO로 운영을 하고 있다.
목표에 의한 관리, MBO에 대한 비판
우선 목표에 대한 이야기부터 하자. 부서에서의 목표의 내용은 뻔하다. 어떻게 하면 인건비를 줄이고자 하는 것이다. 연월차를 쓸 수 없는 부서상황인데도 연월차를 무조건적으로 쓰게 하거나, 반납하게 한다. 연장근무수당을 줄이고자 실제 연장근무를 하고 있는데도 연장근무 시간을 올리지 못하게 한다. 야간수당을 줄이고자 통합운영이라는 허울 좋은 명분을 내세운 채 야간에 1명을 두는 위험까지 감수하고 있는 것이다. 최소한 인원으로 운영하고자 직원이 아프면 병가를 쓰라고 있는데도 자신들의 휴가를 쓰게 하거나 생리휴가를 엄연히 보장하고 있는데도 신청을 아예 못하게 하거나 중간관리자들이 마음대로 한 달에 몇 명씩만 주고 있는 실정이다.
곧 목표에 의한 관리라고 하는 것이 최소한의 인건비로 어떻게 하면 부서를 운영할까! 최소한의 인건비로 어떻게 하면 직원들을 쥐어짤까라는 것이다. 이 목표가 고대의료원과 현장에서 일하는 부서원들과의 계속적인 갈등으로 표출되고 있는 것이다.
두 번째, 목표를 정하는 과정은 일방적인 지시가 있을 뿐이다. 현장에서 일하는 부서원들과 함께하는 진정한 목표는 함께 토론하고 합의하는 과정에서 나온다. 이 과정의 전적인 책임은 중간관리자일 것이다. 하지만 현재의 중간관리자는 위에서 정한 목표를 지시하고 전달하는 역할만을 할 뿐이다. 이 지점에서 중간관리자들이 착각하고 있는 것은 자신들은 현장에서 일하는 사람들이 아니라 전달자 역할만을 하는 것으로 자신들의 역할을 착각하고 있는 것이다. 그 과정에서 현장에서 느끼는 중간관리자들은 직원들 위에 군림하는 작은 권력일 뿐이다. 중간관리자들은 이 작은 권력에 충실하다. 아래로부터 올라오는 의견을 무조건 묵살하기, 자신의 지시를 안 듣는, 즉 입바른 이야기를 하는 직원들은 배제하고 지시를 잘 듣는 사람들은 ‘줄 세우기’를 하여 부서간의 갈등을 조장한다.
이런 모습들이 현장의 조직문화인데 이런 문화 속에서 직원들이 애사심과 주인의식을 가질 수 있을까!!
부서운영에 대한 노동조합의 제언
1. 조직은 몇몇의 사람이 아닌 전 직원의 참여로 운영된다.
MBO는 부서운영에 관한 것이다. 이는 분명 의료원도 인정할 것이다. 하지만 MBO라는 말의 의미조차 모르는 직원들이 많다면 고대의료원의 이러한 정책은 실패한 것이다.
일단 인건비를 줄이는 방향으로만 정해진 MBO는 수정되어야 한다. 써야만 하는 인건비는 쓸데없는 비용이 아니다.
부서운영은 기본적으로 의사소통이 기본이다. 이 과정은 몇몇 팀장, 부팀장, 수간호사가 아니라 전 직원들의 참여를 전제로 한다. 신규뿐만 아니라 올드까지 전 직원이 참여하여 부서운영에 대해 토론하여야 한다. 물론 필요없이 나가는 비용을 줄이고자 다 함께 노력할 수 있다. 물자를 절약한다는 등, 모든 부분에 대해서 토론할 수 있다. 부서전반에 대해서 토론하다 보면 몇 몇의 머리로는 생각지도 못했던 운영시스템과 방식이 제안될 수 있다. 그리고 부서의 발전전망까지도 제안될 수 있을 것이다.
조직의 의사결정과 의사소통 체계의 문화자체가 폐쇄적인데, 한마음 교육 등 정신교육만을 통한 조직의 활성화는 있을 수 없는 것이다.
2. 조직의 운영시스템이 객관적이고 투명하게 운영되어야 한다.
특히 인사문제에 있어서 그러하다. 승진의 경우 우선 개개인이 부서를 운영하고 싶은 욕구가 있어야 하며 그 욕구는 자신의 부서운영철학이 전제되어야 한다. 그 철학이 인정되어야 원활한 부서운영이 가능하다. 운영철학은 기본 인력에 대한 관리를 어떻게 하냐는 것이다. 인건비를 줄이는데 혈안이 되지 말고 직원 개개인의 능력을 발휘할 수 있게 해주고 직원의 능력을 개발하는데 도움이 되어야 할 것이다.
인사승진은 윗분들에게 잘 보여야 된다는 것이 고대의료원의 보통의 정서인데, 이는 직속상사와 의견을 달리할 때 묵언을 일관될 수 밖에 없다. 인사가 걸려있는데 누가 거침없이 말을 할 수 있는가?
예를 들어, 영양팀 조리원의 경우 조장은 왜 한 사람으로 계속 가야되는지 납득이 되지 않거나 치료식과 배선과 설거지를 담당하는 사람은 왜 계속 몇 사람으로만 국한되는지 납득이 되지 않는다면 이미 부서운영은 투명하지 않은 것이다.
간호부의 경우 누구는 외래로 배치되는데 왜 나는 안 되는지에 대한 의문점이 계속된다면 이미 그 인사배치는 불신으로 가득찬 것이다. 까놓고 이야기한다면 의사나, 수간호사, 간호부에게 잘 보이면 가는 것이고, 밉보이면 못가는 것이라는 것은 현장에서 일하는 간호사들은 모두 다 느낄 것이다. 간호사라는 직업에 대해 자부심이 강한 어느 간호사가 있다고 하자. 외과병동에만 있어서 내과병동에서 내과 일을 배우고 싶어 한다거나, 몇 년 경력이 쌓여 좀 더 인테시브한 간호를 하고 싶어 중환자실에 가고 싶어도 못가는 현실은 자신의 능력을 개발할 구조가 전혀 없다는 것이다.
이러한 고대의료원의 실태는 한군데만 있다가, 혹은 외래에만 있다가 승진이 되어 내과병동에 수간호사로 배치한다. 이런 인사는 몇 십년 동안 내과병동에 있는 책임간호사에게 상실감을 가져오며, 이 중간관리자는 이미 부하직원들에게 중간관리자이기 전에 임상선생으로서의 자격을 이미 인정받지 못한다. 그 과에 익숙하지 못한 수간호사가 부서에서 할 수 있는 것은 그다지 많지 않다. 하기에 자신의 일을 아래에 있는 간호사들에게 떠넘기는 것이 아닐까?
3. 자신들이 결정할 수 있는 결정권이 부여되어야 한다.
직원 개개인의 의견반영의 구조가 자신들의 중간관리자 이외에는 전혀 통로가 없고 직원 개개인들의 능력을 발휘하고 의사결정 할 수 있는 구조 또한 전혀 없는 것이 문제이다. 이러한 시스템은 직원들로 하여금 조직의 운영은 ‘자신과는 상관없다’는 태도를 만들고 있으며, 직장을 다니는 것 자체가 월급 받는 것 이외에 아무런 재미도 느끼지 못하게 하고 있다. 이런 조직에는 절대 발전이란 있을 수 없다.
그중 가장 심각한 매년 200명이 사직하는 간호부를 보자. 신규부터 챠지까지 자신이 결정할 수 있는 것은 아무것도 없다. 아주 작게는 연차나 생휴도 자신이 가고 싶은 때에 갈 수 있는 것이 아니라 수간호사가 듀티에 끼워주어야 갈 수 있으며, 자신들의 근무를 수간호사가 짜주는 대로 해야 한다. 조직에서 자신이 결정할 수 있는 것이 하나도 없다는 것. 그것은 조직에 대한 애정을 없게 만든다. 비정규직이 새롭게 정규직화가 되어서 한번 열심히 해보겠다고 가졌던 마음도 학교에서 잘 나가던 간호사들이 고대의료원에 입사해서 열심히 해봐야지 하는 마음도 고대의료원의 인력관리에서 모두 다 무릎 꿇는 것이다.
4. 모든 개개인의 평등을 전제로, 서로간의 믿음과 애정이 있어야 한다.
지배와 통제가 가득 찬 조직문화로는 조직의 활성화를 가져올 수 없다. 조직의 활성화는 민주적인 방식에 의한 조직문화로 달성될 수 있는 것이다. 민주적인 방식의 조직문화는 자신들의 의견을 거침없이 이야기할 수 있어야 하며, 현장에서 일하는 사람들의 의견의 활성화 정도가 조직 활성화의 척도이며, 발전의 척도인 것이다. 이는 우선 직종간, 상하간의 구분이 없는 개개인의 평등을 전제로 해야 한다. 직속 상사가 의사라서 말을 못한다거나 일반업무원의 상사가 간호사라서, 조리원의 상사가 영양사라서 자신의 말을 못하는 경우는 없어야 한다.
같은 직종이라 하더라도 서로간의 믿음과 애정이 있어야 한다. 일을 하지 않는다는 의심으로 직원들을 감시하거나 인격적으로 모욕하는 발언들을 일삼는 문화가 만연하다면 어느 누가 조직의 구성원으로서 자부심을 느끼겠는가!!
이러한 문화는 조직은 몇 사람으로 운영되는 것이 아니라 모두에 의해서 운영된다는 원칙을 명확히 하고 모든 사람들이 받아들일 때에만 가능할 것이다.
모든 직원이 고대의료원의 발전에 대해서 한마디라도 할 수 있는 문화를 만들자!
그것이 고대의료원의 조직문화를 바꾸는 첫 시작이자 발전의 첫 시작이다.
볼리비아의 독재자는 자신의 독재를 유지하기 위해서 국민들이 말을 못하게 문맹을 강화시켰다고 한다. 그리고 똑똑한 국민들이 많을수록 국가의 발전은 정해진다고 한다.
모든 직원들이 의료원의 운영에 관심을 갖게 되고, 운영에 대해 한마디씩 할 수 있는 날이 된다면 자연스럽게 고대의료원은 발전할 수 있다. 이제는 직원들을 대하는 것을 몸만을 빌려쓰는 것이 아니라 머리로 빌려쓰자! 배타적인 조직문화가 아니라 수용적인 조직문화를 만들자!! 직원들이 자발적으로 머리를 쓰게 된다면 자신의 능력계발에 적극적으로 될 것이며, 그런 능력계발은 직원들의 자신의 능력발휘를 할 수 있는 곳을 찾아 적극적으로 될 것이다.
내일 8월 12일 산별현장(지부) 5차 교섭 개최
인력충원! 인력운용 전반! 교대제 개선!에 대한
실질적인 대책을 논의하자!!
고대의료원의 모든 문제에 대한 핵심 키워드 인력충원!과 안정적인 인력운용!
지금까지 노동조합의 선전물에서 문제제기한 의료서비스 질 저하, 연차반납과 강제사용, 생리휴가 미사용, 휴게시간 미보장, 상시적인 조기출근과 연장근무 등 모든 문제의 핵심 키워드는 인력충원과 안정적인 인력운용이다. 또한 비민주적이고 위계질서가 명확한 ‘내리꽂기 식 조직문화’ 역시도 인력부족과 유기적인 관계를 맺으며, 그 동안의 모든 문제를 무마시키는 방법으로 자리잡은 것이 사실이다. 즉, 인력충원은 모든 문제를 해결하진 못하지만, 해결의 단초를 제공하는 전제조건인 것이다.
임금 인상률과 상관없이, 안정적인 인력운용에 대해 심도 있는 논의를 시작하자!
지금까지 산별현장(지부)교섭이 산별교섭에서 임금이 결정되지 않았다는 이유로, 논의조차 제대로 못한 것이 현실이다. 하지만 고대의료원의 의료서비스 질과 이직률, 노동조건에 직접적인 영향을 미치는 인력충원과 안정적인 인력운용, 교대제 근무개선 등에 대해선 절대 그냥 넘어갈 수 없음을 다시 한 번 밝힌다.
특히, 한해 200명이 사직하는 간호사의 경우 ‘간호사 직종’만의 문제가 아님은 분명하다. 환자와 관계된 모든 업무가 간호사를 매개로 이뤄지는 현실에서, 간호사 직종의 높은 이직률과 근무조건의 열악함은 직종간의 갈등과 업무량 증가, 직무스트레스로 이어지기 때문이다. 또한, 이 갈등은 고스란히 의료서비스의 질 저하와 고대의료원의 생기를 저하시키는 요인으로 작용하고 있다. 산별에서 임금이 몇 %로 결정되는지에 상관없이, 고대의료원의 발전방향 및 운용과 관련하여 중대한 논의임으로 심도 있는 논의를 진행하자.
12일부터 문제병원 집중타격 투쟁 시작
특성타결 책임있게 나서라
집중교섭기간 거치면서 불성실특성 확연히 드러나
29일부터 시작된 집중타격투쟁의 성과로 민간중소병원이 잠정합의를, 국립대병원이 의견접근을, 지방의료원이 11일 끝장교섭을 앞두고 있는 등 특성별교섭이 재개되고 있다.
이에 반해 일부 특성들은 타결을 위한 아무런 노력도 하지 않고 있다. 사립대병원은 현재 특성별 교섭을 거부하고 있고, 원자력의학원과 보훈병원 또한 특성별교섭 타결을 위한 성의 있는 교섭태도를 보이지 않고 있다.
산별교섭에 불참하고 있는 산재의료원은 산별현장교섭에서도 불성실한 교섭태도를 드러내면서 필수유지업무협정 자율교섭 자율타결을 파기한 채 강제 결정을 신청한 상태다.
12일부터 집중타격투쟁 시작, 타격대상 수면 위로
다음 주 12일부터 보건의료노조는 다시 부분파업에 돌입, 불성실병원을 대상으로 한 대대적인 집중타격투쟁을 전개한다. 주된 타격 대상은 현재 특성별 교섭을 거부하거나 미타결한 특성, 불성실한 교섭 태도를 보인 병원이다. 이에 따라 이미 잠정합의하거나 노사 의견 접근된 민간중소병원과 국립대병원은 타격대상에서 제외된다. 타격대상이 될 문제병원은 ▲사립대병원은 원광대, 아주대, 경희대, 고대, CMC, 한양대 ▲지방의료원은 남원의료원, 부산의료원, 군산의료원, 천안의료원을 ▲원자력의학원, 보훈병원 ▲산재의료원은 인천중앙병원이다.
타격 대상 벗어날 길은 특성별교섭 타결안 제시
그러나 12일 전에 특성별교섭을 타결하거나, 보건의료노조가 제기한 ▲임금인상 ▲광우병 쇠고기 병원급식 금지 ▲산별5대 협약 타결을 위한 노력 등 산별교섭 핵심쟁점에 대해 의견접근이 이뤄지는 사업장은 집중타격투쟁대상에서 제외된다.
또한 우선 집중타격투쟁 대상 특성이나 사업장이 타결되거나 의견접근 될 경우 나머지 미타결 특성과 미타결 사업장을 추가로 집중타격투쟁 대상으로 선정하여 집중타격투쟁을 전개할 예정이다.
